Las disputas entre hermanos, hijos que se rebelan contra sus padres y conflictos legales son las imágenes que a menudo vienen a la mente al hablar de la sucesión en las empresas familiares. Sin embargo, Alejandro Escribá, director de la cátedra de Empresa Familiar en la Universidad de Valencia, sostiene que “la realidad no es tan cruel”. Argumenta que, aunque estas historias son populares en los medios, son más bien excepcionales y que la mayoría de estas empresas, que constituyen el 89% del total en España y generan el 57,1% del PIB, funcionan eficazmente.

Escribá sostiene que las empresas familiares que cierran no lo hacen solamente por problemas de sucesión; los factores son más amplios y abarcan la falta de competitividad y rentabilidad. Gabriel Weinstein, socio gerente de Olivia, señala que la sucesión solamente pone de manifiesto problemas ocultos que ya existían.

La falta de profesionalización en la gestión de estas empresas es un reto crucial, según Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions. Un adecuado consejo de administración formado por profesionales, internos o externos, es clave para asegurar un traspaso exitoso. “La mejora del gobierno corporativo es la gran asignatura pendiente”, añade Escribá, enfatizando que las empresas familiares deben adaptarse para sobrevivir en un entorno competitivo.

Los expertos coinciden en que la carencia de procesos claros suele llevar a decisiones poco reflexivas. La improvisación, aunque puede funcionar temporalmente, no es sostenible a largo plazo. Josep Tàpies, ex titular de la cátedra de Empresa Familiar en IESE, destaca que esta estructura está evolucionando rápidamente en España, y los propietarios están cada vez más conscientes de la necesidad de gobernanza profesional.

Además, el personalismo puede llevar a problemas adicionales. Los líderes que buscan tener control absoluto pueden limitar el crecimiento estratégico de la empresa. Esto se traduce en una falta de competitividad que, en un mercado cada vez más rígido, podría ser fatal para el negocio. Algunas empresas familiares no se atreven a contratar talento externo por miedo a ser superados por ellos.

Agustín también menciona a aquellos propietarios que insisten en que sus hijos asuman el negocio, aunque no estén preparados para ello. En ciertos casos, podría ser más sensato dejar la gestión diaria en manos de profesionales externos, permitiendo que la familia se quede en el consejo de administración. Tàpies tranquiliza a los empresarios al afirmar que no hay nada de malo en vender la empresa si no es competitiva.

La comunicación deficiente es otro problema crónico en estas empresas. A menudo, las decisiones se toman en la cima y los detalles apenas llegan a los empleados, lo que genera desconfianza. Esto se agrava dentro de la propia familia, donde la falta de transparencia puede dar lugar a celos y divisiones. Weinstein señala que las parejas de los miembros de la familia también desempeñan un papel importante en este conflicto, intensificando las tensiones.

Las diferencias generacionales son otro reto significativo. La clave, según Agustín, es establecer reglas claras que definan cómo deben interactuar los miembros de la familia en relación con la empresa. La planificación y la comunicación son fundamentales para evitar enfrentamientos por diferentes visiones del negocio.

Los casos de empresas familiares que han fracasado por conflictos internos son más llamativos, pero los expertos coinciden en que la mayoría de estas compañías gestionan su sucesión de manera efectiva. Tàpies recuerda que muchas empresas familiares prósperas están presentes en el Ibex 35, desafiando así la narrativa negativa que suele rodear a este tipo de negocios.